간호관리 리더십이론의 체계

1) 특성이론(제1유형)

- 리더에게 남과 다른 특성이나 자질이 존재한다고 전제

(1) 리더십의 특성

- 일반인들이 갖는 신체적, 성격적, 사회적(대인 관계적), 그리고 능력상의 특성들(1차적 특성변수)로부터 리더십의 특성들을 추출한다. 그리고 효과적인 리더십을 발휘할 수 있도록 돕는 특성들의 집합(2차적 특성변수)을 합친 개념을 말한다.

 

(2) 특성이론의 한계점

- 상황에 따라 필요한 리더의 특성이 다를 수 있다.

- 우수한 특성과 능력을 고루 갖춘 사람은 드물다.

- 리더십의 특성 중 가장 중요한 자질이 무엇인지에 대한 언급이 없다.

- 인간을 통합된 전체로서 보지 못하였다.

- 구성원의 영향과 환경적 영향 및 상황적 요인들을 고려하지 않았다.

- 선천설에 근거하고 있어 한계점이 있다.

 

2) 행위이론(제3유형, 행동이론)

(1) 3 원론적 관점 (독재적-민주적-자유방임형 리더십)

	독재적(전제형) 리더십	민주형 리더십	자유방임형 리더십
특성	- 자신이 항상 최상이라고 생각하여 구성원을 무시하고 리더 혼자 결정 - 구성원은 따르기만을 강요 - 업무 중심적, 권위주의적 - 외적인 강제적 힘에 의해 구성원이 동기부여 된다고 믿음 -> 구성원의 변화요구에 저항, 처벌로 구성원 억압   - 집단에 대해 강한 통제를 한다 - 구성원들의 동기부여를 강제한다 - 명령조로 지시한다 - 독단적으로 의사결졍하며 상의하달식 의사소통을 사용한다 - 직위의 차이를 강조하며 처벌을 목적으로 비판한다	- 의사결정 전 과정에 조직구성원을 참여시키는 유형 - 명령보다는 조언을 통한 인간관계와 팀워크 중시   - 집단에 대한 통제를 최소화한다 - 경제적 보상과 자아보상으로 동기를 부여한다 - 상의하달과 하의상달 의사소통이 자유롭게 일어난다 - 의사결정에 구성원들을 참여시킨다 - 우리를 강조한다 - 건설적 비평을 한다	- 비지시적 리더십 - 모든 사람은 내적 요소에 의해 동기화 되어 스스로도 일을 잘한다고 믿음 - 구성원의 지도를 절제(방관형) - 구성원들이 성숙할 때 -> 스스로 동기부여 가능
장점	- 구성원들에게 안정감을 주고 집단의 혼돈을 완화시켜 생산성을 높일 수 있음 - 응급 상황이나 위기 상황 시에 사용되면 효과적 - 구성원이 지식과 경험이 미숙할 때 유용 - 구성원이 지도자의 능력을 절대적으로 신뢰	- 구성원 간의 협동과 조정을 통해 팀워크가 잘 이루어짐 - 구성원의 자율성과 능력개발 용이 - 구성원이 의사결정의 전 과정에 참여하므로 업무에 대한 긍지나 책임감과 만족감 큼	- 구성원의 업무수행 능력이 뛰어나 전문적 자주성이 높을 때 유용
단점	- 인간적인 감정교류가 적어 팀의 일체감 형성 어려움 - 구성원이 의사결정에 참여하지 못하므로 책임의식이나 만족감 적음 - 구성원의 수동적인 근무태도로 의존성이 높고 창의력, 자기 동기화, 자율성 감소	- 의사결정시 많은 시간 요구 -> 양적인 효율성이 떨어진다. - 위기상황에 대한 신속한 대응 힘듦 - 구성원이 많은 경우는 통솔이 어려움	- 구성원의 협조심이 결여되어 의견수렴의 어려움 - 조직 규율의 일관성 유지가 힘듦 - 업무성과의 상향조절이 어려움 - 무감동, 무관심이 야기될 수도 있음

 

(2) 직무-구성원 중심적 리더십

- 직무 중심적 리더십 : 생산 과업을 중심으로 구성원들을 관리 감독하는 리더십 유형, 생산성이 낮은 집단에 유용, 일 중심 리더십

- 구성원 중심적 리더십 : 구성원간의 관계를 중요하게 여김, 생산성이 높은 집단에 유용한 리더십, 구성원의 직무만족도 높음

 

(3) 오하이오 주립대학 리더십 연구 프로그램, 배려-구조주도 리더십

- 배려행동 : 리더가 구성원들에게 보여주는 쌍방 의사소통, 의견수렴, 상호신뢰, 존중, 따뜻함 등의 범주에 속함

-> 리더-구성원들 간의 관계 중심적 행위 의미

- 구조주도행동 : 집단 구성원 간의 관계, 직위나 역할 규정, 조직화하고 공식적 의사소통 채널을 설정하며 집단의 과업을 달성하는 방법의 제시 등과 관련되는 과업 중심적인 행위를 의미

 

(4) 관리격자, 관리 그리드 프로그램

- 무관심형(1,1) : 리더는 자기 자신의 직분 유지에 필요한 최소한의 노력만을 투입한다.

- 인기형, 컨트리클럽형(1,9) : 리더는 어떤 방향에서 구성원끼리의 원만한 관계 및 친밀한 분위기 조성에 주력한다.

- 과업형(9,1) : 리더는 일의 효율을 높이기 위해 인간적 요소를 최소화하도록 작업조건을 정비하는 등 과업상의 능력을 우선적으로 생각한다.

- 팀형, 이상형(9,9) : 리더는 상호 의존관계와 조직의 공동목표를 강조하고 상호 신뢰적 관계에서 구성원들의 몰입을 통하여 과업을 달성한다. -> 가장 바람직한 리더십 유형

- 중간형, 중용형(5,5) : 인간과 과업에 적당한 관심을 갖는 형, 리더는 과업 능률과 인간적 요소를 절충하여 적절한 수준의 성과를 지향한다.

 

3) 상황이론

- 조직이 처한 상황에 따라 특정 리더십 유형의 효과성과 효용성이 달라진다는 관점

(1) Fiedler의 리더십 상황모델(상황 적합성 이론)

① 리더의 유형

- LPC 점수란 리더가 가장 싫어하는 동료에 대한 평가 점수

- 과업 지향형 리더 : LPC 점수가 낮음

- 관계 지향형 리더 : LPC 점수가 높음

② 리더의 상황요소

- 리더-구성원 관계 : 리더에 대해 구성원이 가지고 있는 신뢰나 존경 정도

- 과업의 구조화 : 과업이 얼마만큼 명확히 구체적으로 규정 되었는가

- 직위권한 : 리더가 가지고 있는 직위에 부여된 권력

 

③ 상황에 따른 리더십

- 상황이 호의적이거나 비호의적일 때 : 과업 지향적 리더십 유형이 효과적

- 상황이 호의성이 중간 정도 : 관계 지향적인 리더십 유형이 효과적

 

(2) House의 경로-목표 이론

- 동기이론 중 하나인 기대이론에 근거하여 제시

- 리더가 구성원들의 기대감에 영향을 미치는 과정을 설명

 

① 지시적 리더십(도구적 리더십)

: 리더가 구성원들의 활동을 기획, 조직, 통제하는 구조주도적인 리더십으로 구성원들에게 기대하고 있는 것을 알려주고 구체적으로 지시하며 구성원들의 질문에 답하는 유형

- 과업구조가 모호한 경우

- 구성원들이 리더에게 복종적이고 의존적인 경우

- 리더가 강력한 직위권한을 가지고 있는 경우

 

② 후원적 리더십(지원적 리더십)

: 구성원들의 욕구와 복지에 관심을 보이고 언제든지 친구처럼 대해주며, 동지적 관계를 중시하는 리더의 행위를 말함

- 공식적 권한체계가 명확하고 관료적인 경우

- 과업이 구조화되어 있는 경우

- 구성원들이 높은 사회적 욕구를 지니고 있을 때

- 구성원들 간에 상호작용이 필요한 경우

 

③ 참여적 리더십

: 의사결정을 할 때 구성원들과 상의하고 그들의 아이디어를 진지하게 고려해 주는 리더십 행위를 뜻함

- 과업이 내재적 동기를 유발할 수 있는 특성을 가질 때

- 구성원들의 자존심과 성취욕이 강할 때

- 개인가 조직의 목표가 양립하는 경우

 

④ 성취 지향적 리더십

: 도전적 목표를 수립하고 최우수를 지향하며 자신의 능력에 자신감을 갖도록 함으로써 구성원들이 최고의 성과를 달성할 수 있도록 하는 리더십 유형

- 참여적 리더십의 경우와 유사한 상황에 적합

 

(3) 허쉬와 블랜차드의 상황적 리더십 이론

구성원 유형	직무수행 능력	직무수행 동기 및 자신감	효과적인 리더십 유형
M1	능력 부족	동기 및 자신감 부족	지시형(telling, S1)	높은 과업지향, 낮은 관계지향
M2	능력 부족	동기 및 자신감 성숙	설득형(selling, S2)	높은 과업지향, 높은 관계지향
M3	능력 성숙	동기 부족	참여형(participating, S3)	낮은 과업지향, 높은 관계지향
M4	능력 성숙	동기 성숙	위임형(delegating, S4)	낮은 과업지향, 낮은 관계지향

 

4) 새로운 리더십 이론

(1) 거래적 리더십

- 구성원들이 원하는 보상을 얻기 위해 무엇을 해야 하는지와 구성원들의 역할을 명확히 한다.

- 구성원들의 욕구를 인식하여 구성원들이 노력을 기울일 때, 이러한 욕구가 어떻게 충족될 것인지를 명확히 한다.

- 구성원들에게 보상의 가치를 명확히 인식시켜 줌으로써 자신들에게 기대된 성과를 달성하도록 하는 것이다.

 

(2) 변혁적 리더십

- 변혁적 리더들은 구성원들의 의식, 가치관, 태도의 혁신을 추구

- 그들은 공포, 탐욕, 시기, 증오 등의 감정에 의존하는 것이 아니라 자유, 평등, 정의, 평화, 인본주의 등과 같은 가치에 호소

- 카리스마 이외에도 지적 자극, 개별적 관심을 포함

 

	거래적 리더	변혁적 리더
현상	현상을 유지하기 위해 노력한다.	현상을 변화시키고자 노력한다.
목표지향성	현상과 너무 괴리되지 않은 목표를 지향한다.	보통 현상보다 매우 높은 이상적인 목표를 지향한다.
시간	단기적 전망, 기본적으로 가시적인 보상으로 동기부여	장기적 전망, 구성원들에게 장기적 목표를 위해 노력하도록 동기부여
동기부여 전략	구성원들에게 즉각적이고 가시적인 보상으로 동기부여	구성원들에게 자아실현과 같은 높은 수준의 개인적 목표를 동경하도록 동기부여
행위표준	구성원들은 규칙과 관례를 따르기를 좋아한다.	변혁적이고도 새로운 시도에 도전하도록 구성원들을 격려
문제해결	구성원들을 위해 문제를 해결하거나 해답을 찾을 수 있는 곳을 알려준다.	질문을 하여 구성원들이 스스로 해결책을 찾도록 격려하거나 함께 일한다.

리더십 구분	요인들	내용
변혁적 리더십	카리스마	리더는 바람직한 가치관, 존경심, 자신감 등을 구성원들에게 심어줄 수 있어야 하고 비전을 제시할 수 있어야 한다.
	개별적 관심	리더는 구성원들이 개인적 성장을 이룩할 수 있도록 그들의 욕구를 파악하고 알맞은 임무를 부여해야 한다.
	지적 자극	리더는 구성원들이 상황을 분석하는데 있어 기존의 합리적 틀을 뛰어넘어 보다 창의적인 관점을 개발하도록 격려한다.
거래적 리더십	성과와 연계된 보상	리더는 구성원들에게 무엇을 해야 그들이 원하는 보상을 받을 수 있는지를 알려준다
	예외적 관리 소극적/적극적	리더는 구성원들이 부여 받은 임무를 수행하도록하고 적절한 시기에 적절한 비용으로 목표가 달성될 때까지 간섭하지 않는다. (즉 예외적 사건이 발생했을 때에만 간섭한다.)

 

(3) 섬기는 리더십

① 섬기는 리더의 특징

- 섬김과 지도

- 마음 열고 듣기

- 동정심, 개념화하기

- 치유력

- 예지력, 공동체 형성하기

- 청지기로서 살기, 남을 성장시키는데 몰두하기

 

② 섬기는 리더십의 내용

- I(Inspire:영감) : 다른 사람에게 영감과 감화를 준다.

- S(Support:지지) : 정서적, 물리적, 정신적 지원

- T(Train:훈련) : 앞선 기술, 핵심 능력, 최선의 업무 수행방법, 질적 서비스, 대상자 중심의 훈련

- A(Acknowledge:인정) : 개인과 팀의 노력과 결과를 인정

- R(Reward:보상) : 유형의 보상과 기쁨, 자긍심, 팀정신 같은 무형의 보상- 리더에게 남과 다른 특성이나 자질이 존재한다고 전제